L’avenir des stations #7 Notre proposition
Ce septième et dernier article est l’occasion de rappeler brièvement le cheminement logique qui a guidé cette série et de nous positionner sur la manière de répondre aux enjeux soulevés.
- Pourquoi changer ?
Les stations sont soumises à des facteurs de vulnérabilité (cf. les trois premiers articles) qui constituent des menaces pour l’avenir. Elles doivent se connaitre finement et mettre cela en perspective avec les évolutions en cours, afin de trouver un modèle de développement adapté.
- Quand changer ?
Au-delà du changement climatique, les comportements de la clientèle changent radicalement. Le tourisme industriel devient obsolète ; il faut territorialiser les stations, leur redonner du sens, valoriser l’humain, les savoir-faire, l’environnement. Cette démarche est urgente parce qu’elle prend du temps. Les acteurs doivent profiter des marges de manœuvre actuelles (Olivero et al., 2010) pour anticiper le changement et non le subir (cf. 4e article).
- Comment changer ?
Le changement est complexe, car il se heurte à de nombreuses résistances (cf. 5e article) qui sont amplifiées par la complexité organisationnelle des stations (cf. 6e article).
Nous avons donc développé une méthode pour contourner les obstacles et accompagner le changement des stations vers des modèles plus durables, car davantage en adéquation avec l’évolution de leur environnement.
Le projet de loi PACTE invite les entreprises à réfléchir sur leur « raison d’être ». Contrairement à une simple entreprise, les stations ont une population locale, de très nombreuses parties prenantes, un patrimoine naturel et culturel à préserver, etc. Il est inconcevable que ces territoires ne se posent pas quelques questions existentielles de bases : qui sommes-nous ? Que pouvons-nous devenir ? Que voulons-nous devenir ?
En tant que territoire de montagne, singulier et vulnérable, la station doit s’émanciper des anciennes visions génériques de performance et trouver une définition qui lui correspond. Pour ce faire, il est pertinent de recourir à la Performance Sociétale des Entreprises par les Parties Prenantes (Clarkson, 1995), un sous-courant de la RSE, qui consiste à co-construire une définition qui satisfasse au mieux les différentes parties prenantes. La loi montagne continue de prévoir un rôle de pilote pour la collectivité support (les communes ou les communautés de communes avec la loi NOTRe) autour de qui gravitent de nombreuses parties prenantes.
C’est en sollicitant ces parties prenantes, en les sensibilisant sur le besoin de changement, en stimulant l’intelligence collective que l’on peut arriver à élaborer une stratégie prospective enthousiasmante et cohérente. Une telle réflexion permet de faire émerger de nouveaux indicateurs de performance (ex : la propension à garder les jeunes sur le territoire, la priorisation d’un segment de clientèle, etc.) et de nouveaux projets structurants (ex : un ascenseur valléen, des équipements spécialisés pour le tourisme d’affaires, etc.).
Cette approche « bottom up » n’est pas évidente à mettre en place, mais des techniques existent pour faciliter ce travail collaboratif. Outre l’aspect méthodologique se pose la question de l’animateur de la démarche. En effet, le choix est délicat.
- Il ne peut s’agir d’un acteur interne, car son rôle sera interprété en fonction de son histoire et sa neutralité sera remise en cause (rivalités politiques, économiques, familiales, etc.)
- De plus, le recours à une expertise externe peut permettre de gagner en hauteur de vue et de faire des analogies opportunes avec d’autres stations ou d’autres projets.
- Mais, il ne suffit pas de connaitre les stations de montagne, il faut être capable d’orchestrer la participation des parties prenantes, de les faire travailler ensemble, de gérer les oppositions, pour finalement tirer parti de l’intelligence collective.
C’est dans cette optique de développement durable et attractif des stations de montagne que nous avons développés, chez MDP consulting, une compétence « prospective stratégique », qui structure de nouveaux processus, indicateurs, livrables, originaux et robustes.
Selon Auguste Comte « savoir c’est prévoir et prévoir c’est pouvoir ». Nous cherchons justement à travailler avec les collectivités et les acteurs du territoire, pour co construire un futur durable et réalisable, sur des fondements solides.
Charles Hatier, Doctorant MDP consulting / Irstea
Découvrez / redécouvrez les articles de la série
